Capital Humano en la Prensa
| "Las redes sociales, una amenaza laboral" |
En un proceso de selección, a un joven profesional talentoso le descubren información personal que lo expone negativamente y que pone en peligro su nuevo trabajo; qué hacer para que esos datos no lo perjudiquen
La búsqueda va encaminada. El perfil del candidato reúne todas las condiciones requeridas por la empresa y su contratación es casi inminente. El problema comienza cuando un conocido sube un álbum de fotos al Facebook en el cual el joven profesional aparece etiquetado fuera de control en una fiesta. El responsable de la selección advierte esto y se plantea la disyuntiva de considerar esas fotos a la hora de evaluar al candidato.
Todos los profesionales, sean juniors o seniors, deben saber que las redes sociales son una fuente de información para los empleadores. Allí pueden descubrir el perfil, los hobbies, el entorno social, las relaciones, los contactos y las referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los profesionales.
Un estudio presentado en la 4a jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en los Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicaron que habían descartado a un candidato sobre la base de información encontrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la Web.
Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos, como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
¿Qué hacer, entonces? Existen medidas preventivas: revisar la configuración de la privacidad en Facebook, crear un perfil personal y otro profesional para no entremezclar información, explorar los resultados de búsqueda de nuestro nombre en Google, por citar algunos ejemplos. Si la empresa descubrió información indeseada, podríamos decir que el contenido es personal y que nada tiene que ver con nuestras capacidades profesionales. Sin embargo, hay que tener en cuenta que esto puede ocurrir. Saber que estamos expuestos y actuar en consecuencia es siempre la mejor opción.
El autor es director de la consultora Capital Humano
| "Reclutamiento 2.0, una oportunidad para las pymes" |
Las nuevas herramientas tecnológicas, especialmente las redes sociales, permiten realizar búsquedas gratuitas y de mucho potencial para sumar Capital Humano a las empresas. Sin embargo, deben ser complementarias y no sustitutivas del reclutamiento tradicional.
Por Diego Kirschenbaum*
Ya es sabido que la revolución de las redes sociales y los medios 2.0 ha repercutido profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos como entrevistas laborales vía Skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por YouTube, por citar algunos ejemplos. En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
Con todas estas redes sociales, las PyMEs tienen a su disposición una herramienta de reclutamiento gratuita y de mucho potencial. La web 2.0 les permite conocer el perfil, hobbies, entorno social, relaciones, contactos y referencias profesionales de sus candidatos, les permite tener una referencia más clara de las expectativas y las necesidades de los jóvenes profesionales en la actualidad. Explotar al máximo las capacidades de estas nuevas tecnologías es la tarea de los especialistas en reclutamiento online.
En este contexto, la respuesta a los avisos tradicionales ya no es tan efectiva como en otros momentos. Las redes sociales, sobre todo Linkedin y Facebook, se están convirtiendo en un recurso estratégico para las empresas. La web 2.0 agilizó considerablemente los procesos: basta con mirar un perfil en Linkedin para inferir las cualidades profesionales y descubrir los intereses del candidato en cuestión. Por su parte, Facebook permitió el poder acceder a los hobbies y las preferencias personales del posible candidato. De este modo, las PyMEs tienen un panorama mucho más completo en sus búsquedas.
Los jóvenes profesionales, por su parte, adoptan una posición más pasiva a la hora de buscar empleo, debido a que la abundante oferta del mercado les permite tener una actitud de espera: “Si me quieren, que me vengan a buscar”.
En los últimos años el mercado laboral tuvo mucho movimiento. Los jóvenes con sólo 2 o 3 años de experiencia, que no vivieron situaciones de alto desempleo, tal vez sientan que siempre van a poder conseguir un buen trabajo. Esto hace que estén “acostumbrados” a que los vayan a buscar para ofrecerles un cambio, en vez de salir activamente a buscarlo. Por eso es mucho más difícil reclutarlos.
Nuestra experiencia también nos marca que las nuevas herramientas tecnológicas para el reclutamiento deben ser complementarias y no sustitutivas del reclutamiento tradicional. Todos los aspectos que involucran a un encuentro personal con el candidato brindan al empleador una cantidad invaluable de información que es fundamental al momento de elegir al talento adecuado. Una buena combinación de ambas formas de reclutamiento nos dará un perfil más completo de los candidatos en cuestión.
*Director de Capital Humano.
| "Cazar a los mandos medios: ésa es la cuestión" |
La búsqueda de ejecutivos de alta gerencia es siempre un desafío importante y complejo para las empresas que apuntan a los CEO´s y directores más talentosos del mercado. El headhunting nació como consecuencia de este fenómeno y con el objetivo de hallar a los mejores profesionales. Sin embargo, la "caza" de los recursos más idóneos comienza a exceder los límites del Top Management para llegar a posiciones de mandos medios y analistas: Jefaturas, Gerencias Junior y Analistas Senior, por mencionar algunos casos. Esta es una tendencia que repercute especialmente en nuestro país en sectores como Minería, Gas y Petróleo, por citar algunos casos, en los cuales la escasez de buenos recursos es una tendencia recurrente.
Como consecuencia, estos sectores se caracterizan por ofrecer remuneraciones que superan la media del mercado. Por otro lado, los buenos índices de empleo calificado llevan a las empresas a buscar talentos jóvenes de alto potencial y apostar por ellos con beneficios económicos y personales que ayuden a mantener al profesional en la empresa en el mediano-largo plazo.
Entre las estrategias para retener a los buenos profesionales, podemos mencionar: Estrategias económicas: ofreciendo sueldos atractivos, bonificaciones por desempeño y resultados.
Estrategias personales: buscando un equilibrio entre vida laboral y personal. Las organizaciones más avanzadas en lo que hace a la gestión del capital humano utilizan estrategias de este tipo: posibilidad de hacer teletrabajo, días y horarios flexibles, trabajo por resultados y objetivos y no atados a un horario fijo (clásico esquema de 9 a 18 hs, tanto en los períodos donde hay mucho por hacer como en aquellos en los cuales no hay tanto trabajo).
Estrategias de beneficios: ofreciendo más que sólo un sueldo, para que el empleado se sienta"parte" de la organización: descuento en gimnasios, en productos, posibilidad de acceder a un club o quinta para los fines de semana (donde pueden asistir con sus familias), clases de inglés, comedor, seguro de vida adicional, etc.
Estrategias organizacionales: posibilidades reales de desarrollo interno, como la participación en proyectos "cross" para conocer otras áreas de la organización, cobertura de vacantes por postulaciones internas, capacitación, etc. Se valoran empresas donde "la escalera sea larga", con cambios y crecimiento constante. Como aspecto motivacional, es importante para los talentos verse reconocidos y ascendidos todos los años. El próximo año y el aumento
de sueldo que tendrá cada empleado.
Algunos estudios han demostrado que las estrategias económicas per se, que parecen a priori las más efectivas, sólo sirven para el corto plazo, como soluciones provisorias. Una vez que el "talento" se acostumbra al nuevo esquema salarial, ya lo toma como "natural", como algo "dado", y entonces es clave la implementación de otro tipo de estrategia. Si bien las estrategias económicas son necesarias en lo inmediato, no son suficientes.
Así lo explicó alguna vez Maslow, a través de la pirámide motivacional, que sostiene que las motivaciones más importantes tienen que ver con la autorrealización, la autoestima y la integridad de las personas. Por eso es necesario poner en práctica otras medidas de largo plazo que apunten a generar una identificación entre el talento y la organización.
(*) Director de la consultora Capital Humano
11/12/11 – Ieco.com. nota
| "Evaluaciones psicotécnicas" |
No son pruebas fantasmagóricas a las que debemos temer. Las evaluaciones psicotécnicas forman parte de un proceso de selección destinado a encontrar al mejor profesional para un puesto de trabajo; un conjunto de herramientas psicológicas que nos permiten conocer y obtener una o varias hipótesis sobre el perfil personal, social y laboral de nuestro candidato.
Los tests de este tipo son muy valiosos, ya que revelan más información de la que podemos inferir superficialmente en entrevistas individuales y grupales. Esto motiva que algunos candidatos se muestren susceptibles a que un desconocido descubra aspectos desagradables de su personalidad.
Pongamos un ejemplo: una empresa quiere incorporar una persona extrovertida, sociable y competitiva para el área comercial.
En el proceso quedan seleccionadas cinco personas que cumplen con todos los requisitos en los niveles de conocimiento, experiencia y competencias evaluadas en las entrevistas.
¿Qué nos falta? Saber si el candidato elegido es extrovertido, sociable y competitivo. Que alguien hable con convicción, se muestre seguro, apriete fuerte la mano al saludar y tenga una actitud activa durante la entrevista no quiere decir que sea extrovertido y, mucho menos, sociable.
A veces estas conductas de apariencia esconden rasgos de personalidad contrarios a los que percibimos. La persona que entra de modo avasallante, “derrumbando” la puerta y llevándose el mundo por delante, seguramente esconda un sentimiento latente de inseguridad. Disociaciones de este tipo pueden detectarse mediante una evaluación psicotécnica.
Si el candidato tiene un perfil distinto al que busca la empresa, el trabajo será incómodo para ambas partes y la elección no habrá sido exitosa.
Las evaluaciones suelen achicar el margen de error en la decisión. Predecir la adaptación y efectividad de la persona en el puesto de trabajo y el contexto en el cual se insertará, favorece la concreción de los resultados.
Estás técnicas se utilizan para selección de personal, desarrollo de carrera, medición de potencial, relevamiento de necesidades de capacitación, desarrollo y evaluación de competencias, entre otras aplicaciones.
Generalmente se utilizan tests de distinto tipo, cada uno con una finalidad concreta. Citamos a continuación los más conocidos.
Test de Bender: evalúa la capacidad de organización, planificación, flexibilidad y adaptación a situaciones nuevas, como también aspectos neurológicos.
Test Persona Bajo la Lluvia: evalúa la capacidad para responder frente a las presiones del medio y resolución de problemas y las relaciones interpersonales.
H.T.P.: evalúa relaciones interpersonales e imagen de sí mismo.
Test de Rorschach o Test de Zulliger: evalúa la estructura de personalidad, adaptación social y relaciones interpersonales.
Test de Raven: evalúa el nivel intelectual, potencial de aprendizaje y capacidad lógica (en caso de ser necesario para el perfil).
Test On line de Competencias: exámenes psicométricos administrables de forma online cuyos resultados se obtienen en cuestión de minutos. Incluyen gráficos e información completa de las potencialidades de la persona.
Entrevista por competencias: s e evalúan las competencias actuales y potenciales del candidato, identificando patrones de comportamiento que se desprenden de situaciones que relata el entrevistado. Es por esto que es una técnica que objetiviza la selección ya que se basa en hechos concretos.
Técnicas específicas requeridas para el puesto que el cliente considere necesario.
19/9/11 – Lanacion.com. nota
| "Lo que ellos quieren de un líder" |
"¿Cuál es su filosofía sobre el liderazgo?", preguntó el presidente mientras servía una taza de té a su joven y sorprendido interlocutor. "¿Cómo inspira a su equipo para que ofrezca el máximo?", completó mientras el sol inundaba su despacho.
"Dando el ejemplo. Siempre intento liderar con el ejemplo", respondió ese día de 1995 François Pienaar, capitán de los Springboks. "Es exactamente así", aprobó Nelson Mandela, líder del Congreso Nacional Africano (ANC, por las siglas en inglés) transformado ya en primer mandatario de Sudáfrica. Y mirando al rubio rugbier afrikáner pensó en voz alta: "Pero, ¿cómo hacer para que sean mejores de lo que creen que son? La inspiración, tal vez. Necesitamos inspiración para superar nuestras expectativas".
La escena real relatada en el famoso libro de John Carlin El factor humano y trasladada al cine a través de la mirada cinematográfica de Clint Eastwood en la película Invictus invita a reflexionar sobre qué cualidades exigen trabajadores y empresas a sus líderes.
Un sondeo informal en Twitter ( @LNempleos y @LNeconomía ) y Facebook en el que se preguntó por tres características esenciales para los jefes de hoy arrojó como resultado dos exigencias casi mayoritarias: ejemplo e inspiración.
Aprender, enseñar, ser ejemplo, generosidad y mentoring (ser mentor) son condiciones que aparecieron con asiduidad en las respuestas de unas 25 personas. Entusiasmo, espíritu, motivación e inspiración completaron el cuadro. También surgieron otras competencias soft (suave) -más allá de la idoneidad profesional o técnica- que los empleados valoran ligadas, sobre todo, a la comunicación ("que sepa escuchar"), el trabajo en equipo ("que genere un buen clima") y algunas cualidades personales como la integridad, honestidad o humildad.
"El liderazgo cambió con las nuevas generaciones", afirma Nicolás Fernández Löbbe, socio de la consultora Biset + Fernández Löbbe y entrenador del seleccionado argentino de rugby seven. "Antes el líder entraba a un lugar y no volaba una mosca. Hoy hay mucha más comprensión, flexibilidad y se exige un ida y vuelta permanente a la hora de escuchar los reclamos", agrega.
"Actualmente hay que conocer más a la persona y, en ese sentido, la función del líder es pensar cómo llegar a cada uno para saber qué quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento, se empieza a buscar diferentes maneras de incentivar?los", explica Fernández Löbbe.
Es difícil encontrar líderes. En cambio, sí se multiplican los jefes. ¿Qué explica la diferencia? En su libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador de Equip, describe: "El jefe da órdenes a sus trabajadores; el líder los adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice 'yo'; el líder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder se ocupa de la falla".
Ese contraste ya conoce de arrepentidos. "Durante muchos años fui un líder de estilo autoritario", admite Juan Carlos Rabbat, rector de la Universidad Empresarial Siglo 21 y vicejefe de Gabinete en el gobierno de la Alianza. "Esto hizo que no pudiera formar equipos ni aprender a delegar, ya que ese estilo se basa en el control y la desconfianza", dice.
Inspirado en el coaching (entrenamiento ejecutivo), Rabbat afirma que cambió su forma de liderar y gracias a eso aprendió a delegar tareas y a confiar en sus empleados. Esto derivó en la creación de un equipo de trabajo que juzga mucho más formado que él mismo. "Nadie obtiene buenos resultados jugando solo", concluye.
"La palabra crea mundos", cita Rabbat al estructuralista francés Pierre Bourdie, y agrega: "El líder es el encargado de llevar la visión, el sueño y de crear la motivación para hacer realidad lo que todavía no existe".
Un jefe debe ser hoy, además de un psicoanalista en potencia, un árbitro justo y un buen gerente de Recursos Humanos. "El empleado quiere un líder que lo escuche", estima Andrea Grobocopatel, vicepresidenta de Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la Universidad Católica Argentina (UCA). "Buscan coherencia en el mensaje, equidad en el trato, comunicación clara y retribución, no sólo monetaria, por sus tareas", añade. La especialista dice también que, sobre todo en las pymes, se exige precisión en los roles y en los objetivos.
La historia define de manera distinta a sus líderes. "Las competencias soft no eran cosas que se tuvieran en cuenta a la hora de contratar", explica Laura Genoni, coordinadora de desarrollo y capacitación de Alejandra Salinas & Asociados.
Según Genoni, hace dos décadas los especialistas sólo ponían el foco en las competencias técnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el cambio más significativo acerca de lo que se espera de un líder en una organización es que se busca que sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos."
El arribo de la Generación Y es otra de las causas del cambio de paradigma en el liderazgo. "El mundo laboral cambió. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas", estima Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. "Adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración", sostiene. "El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo", agrega. En ese sentido, según el experto, se trata de un líder cada vez más humano y menos omnipotente.
| "Corporaciones y Pyme compiten por los mejores talentos: ¿cuál elegir?" |
¿Se puede comparar el mercado laboral con el mundo del fútbol? ¿Cualquier jugador puede brillar en cualquier club? ¿A todos nos gustaría jugar en el Barcelona junto a Messi? ¿Existe el "Barcelona" de las empresas?
Estas son algunas preguntas que pueden hacerse los jóvenes profesionales a la hora de buscar un trabajo, y las empresas al momento de elegir sus colaboradores.
En principio, no todos (profesionales, jugadores, personas) "encajan" en cualquier lado.
Si bien algunos preferirán estar en el mejor equipo del mundo, a la hora de pensar un trabajo está demostrado que es muy importante entender los estilos, las formas, personalidades y culturas, entre otros aspectos, de las partes que van a juntarse.
Y acá no queremos hacer una valoración, sino simplemente remarcar que es clave que personas y empresas compartan una visión para poder crecer juntos.
Movilizados por las ofertas económicas, el crecimiento y la gloria deportiva, todos los futbolistas profesionales sueñan con jugar en grandes equipos, pero sólo algunos lo consiguen.
También es cierto que muchos jugadores que elijen un club más chico terminan haciendo mejores carreras que aquellos que se imaginaban jugando en el mejor club de la liga inglesa o española.
Trasladado este ejemplo al mundo laboral, podríamos decir que las grandes corporaciones y las Pyme son dos caras de la misma moneda.
En esta disyuntiva conviven quienes encuentran comodidad en la vida corporativa y aquellos afines a la pequeña empresa. ¿Cuál es la mejor opción a la hora de elegir? Todo depende del cristal con que se mire.
Ventajas de las Pyme
- Permite al empleado desarrollar una relación cercana con los directivos, mediante un diálogo directo y fluido. Esto favorece la resolución ágil de las tareas cotidianas, el aporte de nuevas ideas y la participación del empleado en decisiones estratégicas de la empresa.
- Movilidad horizontal, con la posibilidad de trabajar en diferentes áreas. Las jerarquías y los procesos son dinámicos y no están delimitados de un modo estricto. Este es un aspecto valorado por la Generación Y, los jóvenes profesionales que buscan el cambio permanente.
- Mayor equilibrio entre vida profesional y personal. A diferencia de muchas multinacionales, las pequeñas empresas permiten una negociación más flexible de horarios y otros beneficios.
- Contacto directo con el cliente: el empleado tiene una relación personalizada y el cliente es una fuente diaria y directa de aprendizaje.
Beneficios de la corporación
- Estabilidad económica y prestigio profesional/personal.
- Mayores recursos: las grandes multinacionales cuentan con importantes presupuestos para recursos materiales, nuevas tecnologías, etc.
- Acceso a capacitaciones, bonos, seguros de salud y beneficios de diferente tipo.
- Planes de carrera y especializaciones: la gran empresa ofrece al empleado movilidad vertical y un horizonte de crecimiento a largo plazo.
- Viajar y seguir la carrera en el exterior. El contacto con otras filiales es también un aspecto muy valorado por la Generación Y, ávida por conocer otras culturas y nuevas formas de trabajo.
- Posibilidad de trabajar en un futuro en otras corporaciones, gracias a la experiencia adquirida en una gran empresa.
La elección de uno de estos modelos dependerá, en buena medida, del perfil y las necesidades de cada profesional.
Cualquiera de las dos variables puede ser igualmente exitosa, en la medida que se adapte a las expectativas del empleado.
Es fundamental entonces entender quién "encaja" en una empresa grande o en una Pyme, para que pueda desarrollar todo su potencial, no se frustre, y pueda crear valor y desarrollarse profesionalmente.
No se trata de un mejor y único lugar, sino de lo más conveniente para cada particularidad.
28/8/11 – Lanacion.com. nota
| "Para los Y, una buena calidad de vida es parte del salario" |
"¿Cuál es su filosofía sobre el liderazgo?", preguntó el presidente mientras servía una taza de té a su joven y sorprendido interlocutor. "¿Cómo inspira a su equipo para que ofrezca el máximo?", completó mientras el sol inundaba su despacho.
"Dando el ejemplo. Siempre intento liderar con el ejemplo", respondió ese día de 1995 François Pienaar, capitán de los Springboks. "Es exactamente así", aprobó Nelson Mandela, líder del Congreso Nacional Africano (ANC, por las siglas en inglés) transformado ya en primer mandatario de Sudáfrica. Y mirando al rubio rugbier afrikáner pensó en voz alta: "Pero, ¿cómo hacer para que sean mejores de lo que creen que son? La inspiración, tal vez. Necesitamos inspiración para superar nuestras expectativas".
La escena real relatada en el famoso libro de John Carlin El factor humano y trasladada al cine a través de la mirada cinematográfica de Clint Eastwood en la película Invictus invita a reflexionar sobre qué cualidades exigen trabajadores y empresas a sus líderes.
Un sondeo informal en Twitter ( @LNempleos y @LNeconomía ) y Facebook en el que se preguntó por tres características esenciales para los jefes de hoy arrojó como resultado dos exigencias casi mayoritarias: ejemplo e inspiración.
Aprender, enseñar, ser ejemplo, generosidad y mentoring (ser mentor) son condiciones que aparecieron con asiduidad en las respuestas de unas 25 personas. Entusiasmo, espíritu, motivación e inspiración completaron el cuadro. También surgieron otras competencias soft (suave) -más allá de la idoneidad profesional o técnica- que los empleados valoran ligadas, sobre todo, a la comunicación ("que sepa escuchar"), el trabajo en equipo ("que genere un buen clima") y algunas cualidades personales como la integridad, honestidad o humildad.
"El liderazgo cambió con las nuevas generaciones", afirma Nicolás Fernández Löbbe, socio de la consultora Biset + Fernández Löbbe y entrenador del seleccionado argentino de rugby seven. "Antes el líder entraba a un lugar y no volaba una mosca. Hoy hay mucha más comprensión, flexibilidad y se exige un ida y vuelta permanente a la hora de escuchar los reclamos", agrega.
"Actualmente hay que conocer más a la persona y, en ese sentido, la función del líder es pensar cómo llegar a cada uno para saber qué quiere, valora e inspira. Con ese conocimiento, se empieza a buscar diferentes maneras de incentivar?los", explica Fernández Löbbe.
Es difícil encontrar líderes. En cambio, sí se multiplican los jefes. ¿Qué explica la diferencia? En su libro Elementos esenciales del liderazgo, John C. Maxwell, experto en el tema y fundador de Equip, describe: "El jefe da órdenes a sus trabajadores; el líder los adiestra. El jefe depende de su autoridad; el líder, de su buena voluntad; el jefe inspira miedo; el líder, entusiasmo; el jefe dice 'yo'; el líder, 'nosotros'; el jefe se ocupa de la culpa de la falla; el líder se ocupa de la falla".
Ese contraste ya conoce de arrepentidos. "Durante muchos años fui un líder de estilo autoritario", admite Juan Carlos Rabbat, rector de la Universidad Empresarial Siglo 21 y vicejefe de Gabinete en el gobierno de la Alianza. "Esto hizo que no pudiera formar equipos ni aprender a delegar, ya que ese estilo se basa en el control y la desconfianza", dice.
Inspirado en el coaching (entrenamiento ejecutivo), Rabbat afirma que cambió su forma de liderar y gracias a eso aprendió a delegar tareas y a confiar en sus empleados. Esto derivó en la creación de un equipo de trabajo que juzga mucho más formado que él mismo. "Nadie obtiene buenos resultados jugando solo", concluye.
"La palabra crea mundos", cita Rabbat al estructuralista francés Pierre Bourdie, y agrega: "El líder es el encargado de llevar la visión, el sueño y de crear la motivación para hacer realidad lo que todavía no existe".
Un jefe debe ser hoy, además de un psicoanalista en potencia, un árbitro justo y un buen gerente de Recursos Humanos. "El empleado quiere un líder que lo escuche", estima Andrea Grobocopatel, vicepresidenta de Los Grobo y directora del Centro de Liderazgo y Organizaciones en Crecimiento de la Universidad Católica Argentina (UCA). "Buscan coherencia en el mensaje, equidad en el trato, comunicación clara y retribución, no sólo monetaria, por sus tareas", añade. La especialista dice también que, sobre todo en las pymes, se exige precisión en los roles y en los objetivos.
La historia define de manera distinta a sus líderes. "Las competencias soft no eran cosas que se tuvieran en cuenta a la hora de contratar", explica Laura Genoni, coordinadora de desarrollo y capacitación de Alejandra Salinas & Asociados.
Según Genoni, hace dos décadas los especialistas sólo ponían el foco en las competencias técnicas o la experiencia que una persona pudiera demostrar. "Hoy por hoy, el cambio más significativo acerca de lo que se espera de un líder en una organización es que se busca que sepa armonizar equipos, que tenga inteligencia emocional, que pueda dirimir conflictos y solucionarlos, y que sea flexible e innovador para manejar personas y equipos."
El arribo de la Generación Y es otra de las causas del cambio de paradigma en el liderazgo. "El mundo laboral cambió. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas", estima Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. "Adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración", sostiene. "El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo", agrega. En ese sentido, según el experto, se trata de un líder cada vez más humano y menos omnipotente.
14/8/11 – Ieco.com. nota
| "¿Pymes o Corporaciones: Cuál es el mejor lugar para trabajar?" |
El incremento de la cantidad de emprendimientos surgidos en los últimos años dio lugar a un nuevo abanico de opciones para quienes deciden incorporarse a una empresa.
Una organización más flexible y la posibilidad de una visión más global de los negocios son algu- nas de las ventajas que ofrecen las estructuras corporativas más pequeñas.
"Las pymes tienen varias estrategias para poder ganarle personal a las compañías de mayor tamaño", advierte Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano. A su juicio, el punto fuerte de las pequeñas empresas es que pueden ofrecer múltiples beneficios vinculados con la flexibilidad que, si bien existen en las grandes corporaciones, allí son más difíciles de implementar.
"Se trata de ventajas vinculadas con el tiempo libre, como hacer home office, tener un día libre por mes o poder salir antes del trabajo en algún momento de la semana", señala el consultor.
Este tipo de concesiones resultan especialmente atractivas para un sector específico de la población: la llamada "generación Y".
Se trata de los jóvenes que recién se incorporan al mercado laboral y cuyo principal interés se orienta a integrarse a lugares que les permitan conseguir un equilibrio entre el trabajo y la vida personal.
Otros de los beneficios que se valoran a la hora de trabajar en una pyme son la obtención de una visión más global del negocio, el poder ver los resultados del trabajo propio y la cercanía con los dueños de la empresa, lo que facilita los procesos de aprendizaje.
Las grandes resisten
Sin embargo, para Kirschenbaum las grandes corporaciones siguen teniendo lo suyo: "amplias posibilidades de crecimiento y de hacer carrera, posiciones regionales y el status que da trabajar para una marca conocida". En esto coincide Ariela Collins, gerente de Recursos Humanos de Starbucks, quien remarca que "el 80% de los empleados de la empresa eran antes consumidores de la marca". Para la directiva, muchos optan por trabajar en estructuras grandes porque allí obtienen estabilidad, solidez y ventajas económicas.
Pero el dinero no es todo. "Para insertarse en una corporación, hay que tener apertura para aceptar que las decisiones no siempre pasan por uno y saber trabajar en equipo", advierte Collins. Otros de los requisitos es poder adaptarse a esquemas y organigramas ya planificados.
Por otra parte, la ejecutiva asegura que, más allá de los beneficios de ambos tipos de estructura, optar por uno u otro camino sigue siendo una decisión de cada individuo. "La última palabra la tiene el candidato", sentencia.
Lo mismo piensa Nicolás Zabrana, gerente de Recursos Humanos de Capgemini, una compañía de consultoría, tecnología y outsourcing. "La elección es muy personal", apunta. Esta empresa pasó de ser una pyme a convertirse en una corporación de mayor tamaño. En ese proceso y para continuar motivando a sus empleados, tuvo que poner en marcha ciertos cambios.
"Eramos sólo 60 y hoy somos 900", resume Zabrana. Por eso, para que el personal la siga eligiendo, la empresa generó iniciativas vinculadas con la calidad de vida, como brindar beneficios en un gimnasio u ofrecer mejoras en los planes médicos.
Además, el gerente señala que "otra herramienta para competir es la flexibilidad horaria". Y también suele ser valorada la posibilidad de trabajar algunos días desde la casa. Para ello, Capgemini tuvo que hacer una inversión en servidores para mejorar la conectividad.
Sin embargo, Zabrana reconoce que las estructuras más chicas aún cuentan con ciertas ventajas en comparación con las grandes
,como un ambiente más estable y familiar, y una mayor apertura a la creatividad de sus empleados.
Para Marcela Mosca, responsable de RR.HH. de la pyme de seguridad y ferretería Segufer, "hay jóvenes que prefieren una multinacional por el CV y los beneficios que les da, pero las pymes permiten que los empleados ingresen en un puesto más alto ". Además, Mosca asegura que en las empresas de menor tamaño el desafío es mayor, porque están en un proceso de expansión. Eso hace que los logros de los empleados se vean mucho más: "Antes las pymes eran vistas como poca cosa, pero hoy son un reto que tienta a los jóvenes profesionales".
Más allá del tipo de empresa, la motivación del personal debe ser una prioridad en cualquier organización. Sobre este punto, Kirschenbaum es firme: "No sólo hay que buscar más recursos, sino también cuidar y mantener los que ya se tienen".
8/8/11 – Lanacion.com. nota
| "Me voy de viaje por unos meses" |
Desde hace algunos años, la dinámica laboral en la Argentina está atravesando cambios significativos. La denominada Generación Y irrumpió con nuevas reglas y demandas laborales, entre las que podemos mencionar una: el empleado que pide licencia para emprender un viaje y que desea volver al mismo puesto una vez concluida su experiencia.
Los Y entienden que los viajes son una forma de explorar el mundo y romper con la rutina laboral. Suelen elegir destinos exóticos para realizar su aventura.
A priori podría asociarse esta idea al ocio o las vacaciones, pero es válido analizarla como un camino de aprendizaje enriquecedor en muchos aspectos (apertura mental, relación del viajante con otras culturas y costumbres, etcétera). En algunos casos, las empresas valoran que los jóvenes profesionales tengan interés por conocer otras realidades muy distintas a las que viven en su país. Esto también puede ayudarlos a ejercer otros trabajos en el futuro, a relacionarse con gente distinta o simplemente a seguir creciendo.
En contrapartida, la empresa enfrenta la disyuntiva de perder a su talento o conservarle el lugar hasta su vuelta. Esperarlo implica asumir el riesgo de que el empleado decida no regresar a la empresa una vez concluido su viaje o bien que ésta deba invertir en una suplencia temporal, con su capacitación correspondiente y costos asociados.
Hallar buenos talentos hoy no es tan fácil como antes. Actualmente hay buenos índices de empleo y existe una tendencia que podríamos llamar middlehunting: hay que salir a cazar perfiles de analistas, jefaturas y gerencias junior, y no esperar a que lleguen. Nadie quiere perder un buen recurso.
Es fundamental entender que hay una generación de jóvenes, dentro del segmento de profesionales nuevos y mandos medios, que cuestiona algunas ideas tradicionales y que anhela otros objetivos. Esto no es positivo o negativo, sino distinto.
Las autoridades de los departamentos de Recursos Humanos deben ser flexibles, en la medida de lo posible, escuchar las nuevas voces y tender puentes para que la distancia entre la empresa y sus empleados sea cada día más corta. Considerar este tipo de viajes puede ser una opción para resultar más atractivo como empleador.
| "¿Qué tipo de liderazgo necesita el mercado laboral?" |
Cuando una buena remuneración ya no es suficiente para retener a los nuevos talentos, los líderes de una empresa son fundamentales en la tarea de reducir el nivel de rotación de empleados. Jefes menos omnipotentes, estructuras horizontales y democráticas son algunas de las características valoradas por los jóvenes profesionales.
El mundo laboral ha cambiado. Las nuevas generaciones desafían a las estructuras verticales y rígidas, mientras que la rotación de personal es mucho más alta y las carreras de largo plazo menos frecuentes. Una buena remuneración ya no es suficiente para los empleados y las empresas recurren a nuevas estrategias para retener a los mejores talentos. Considerando estas tendencias, ¿qué tipo de liderazgo debe emplearse con los jóvenes profesionales?
A nivel general, una de las principales diferencias entre la Generación X (nacida entre 1970 y 1980) y la Generación Y (1980-1990) es que esta última tiene una concepción del trabajo asociada al placer y diversión. La responsabilidad y el compromiso cobran relevancia cuando le encuentran sentido a lo que hacen. Respetan la diversidad, son más flexibles y reclaman que su voz sea escuchada. Quieren aportar su estilo, su opinión y su mirada. ¿Qué esperan “los Y”, entonces, de sus superiores? Liderazgos horizontales y democráticos.
“Las estructuras verticales no sirven. Nacieron con la iglesia, las copió el ejército y luego el empresariado”, señaló en una entrevista Tom Wise, asesor y experto en Management. Las decisiones, bajo este esquema, son tomadas en la alta gerencia, que define una estrategia y la comunica de arriba hacia abajo. Si bien la mayoría de las empresas todavía funcionan de este modo, existe una nueva tendencia a generar una comunicación más horizontal. A su vez, adquieren más poder y autonomía los grupos de trabajo, mediante el reemplazo de equipos de competencia por otros de colaboración y participación. De este modo, el liderazgo no está supeditado siempre a la decisión de un director. Esto genera ideas creativas y mayor rentabilidad por parte de los grupos.
El líder democrático toma decisiones tras potenciar la discusión del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios de evaluación y las normas son explícitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
Siguiendo esta línea, la inteligencia emocional es otro aspecto fundamental del líder, quien debe desarrollar el autoconocimiento, ser optimista, alentar a sus empleados, estar al servicio de los demás, confrontar sus opiniones con el equipo y asumir los errores en caso de cometerlos. En otras palabras, debe ser cada vez más humano y menos omnipotente. A esto hay que sumarle la capacidad de comunicar claramente la visión, la misión y los objetivos de cada trabajo que realiza su equipo, ya sea el corto como el largo plazo.
La empatía le permitirá al líder desarrollar su capacidad de ponerse en el lugar de sus empleados. Sabrá cómo decir las cosas y cómo actuar al percibir y comprender los puntos de vista de cada uno de los miembros de determinado grupo de trabajo.
Todos estos aspectos suelen ser muy valorados por los jóvenes profesionales, quienes buscan referentes capaces de adaptarse a su dinámica de trabajo, sus necesidades y esta nueva tendencia que cada vez pisa más fuerte.
| "¿Qué buscan los que buscan?" |
| "¿El "Gigonomics" se volverá una realidad?" |
Quizá suceda en un lustro. O en una década. Pero, más allá de la fecha, lo cierto es que tarde o temprano el mundo del trabajo tal como se lo conoce hoy dejará de existir.
Si bien los cambios en el escenario laboral son constantes, los expertos coinciden en que al ritmo que avanza la tecnología, algunas profesiones y oficios desaparecerán, mientras que otras se modificarán para adaptarse a las nuevas realidades.
Por el lado de la demanda, en el futuro cercano la mayor generación de puestos de trabajo seguramente pasará de las grandes corporaciones a las micropyme y los emprendimientos.
Y, visto desde la oferta, ya se está produciendo un cambio en el paradigma de la dependencia -el hecho de que en una empresa asegure el sueldo todos los meses-: están naciendo cada vez más emprendedores y se vaticina que en los próximos años cada profesional deberá fabricar su propia marca y su empleabilidad.
Además, según anticipan los conocedores del mercado de trabajo, en el futuro será cada vezmás difícil que la gente se comprometa con una marca u organización. La tendencia será más bien a hacerlo con un proyecto.
El mundo "Gig"
En un artículo del diario español Expansión, José Manuel Casado, presidente de la consultora 2C, sostiene que "habrá un modelo de trabajo muy distinto al que hemos conocido hasta ahora".
Y explica que "en unos casos como consecuencia de la situación, y en otros porque los mejores profesionales aprovechan la situación para transformarla en oportunidad y hacer realidad sus sueños, se está creando un mercado Gig".
El experto español habla de Gigonomics para referirse a un cambio de la economía compuesto por freelance, proyectos Gig y trabajos a tiempo parcial combinados con reducción de los prepuestos corporativos, outsourcing y el fin de la lealtad a las empresas.
"Será una economía en la que casi nadie tendrá un trabajo real; en la que cada trabajador es un Gig, un profesional que colabora a corto plazo con empresas mediante contratos para hacer proyectos concretos. El trabajo es una mezcla de colaboraciones con distintas compañías", señala el consultor en Expansión.
En la perspectiva del especialista, "se da una evolución natural que permite al profesional ser su propio dueño y a la vez dotar a la empresa de una mayor flexibilidad al poder disponer del talento especializado para iniciativas concretas".
Según su visión, esto será cada vez más importante en aquellas organizaciones de conocimiento que trabajen por proyectos, como los estudios de abogados, las consultoras o las ingenierías.
El mercado laboral es una estructura dinámica con permanentes modificaciones y la historia demuestra que el avance tecnológico siempre ha jugado un papel principal.
La incorporación de tecnología por parte de las empresas supone modificaciones en lo laboral: la máquina puede suplantar al hombre en aspectos mecánicos o técnicos pero debe de ser operada por personal especializado.
Allí hay modernización, tecnología y búsqueda del conocimiento para la aplicación de la nueva maquinaria. Pero ahí también se juega su papel la capacitación y el uso de técnicas administrativas innovadoras que tengan en cuenta la creatividad para el desarrollo y la valorización de los talentos.
En este contexto, desde la consultora de RRHH Bayton, Juan Carlos Martínez destaca que "las compañías deben especializarse en aquellas cuestiones que atañen a su estrategia. Todo aquello que demande un conocimiento alterno debe delegarse ya que de esta manera podrá encaminarse toda su capacidad de gestión a los asuntos vitales de la organización e incorporar a terceros que ejecuten profesionalmente las tareas para las que sean más eficaces y eficientes".
Para el gerente de Relaciones Institucionales de la firma de selección de personal, los proyectos "Gig" o esta nueva estructura freelance llamada "Gigonomics" son producto de la personalización y la especialización profesional de determinadas tareas que la empresa por sí misma no debe desarrollar. En otras palabras, se trata de la construcción de profesionales que pasan a prestar servicios en las compañías por un tiempo determinado, con un contrato para un proyecto concreto.
De acuerdo a su descripción, "los 'gigonomics' son talento aplicado a objetivos puntuales, organizan su propio trabajo y son sus propios dueños".
En opinión de Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano, el Gigonomicses y será parte de una nueva generación que se está tomando el trabajo de otra manera.
Y aunque el consultor cree que llevado al extremo este esquema es casi imposible, destaca que será útil en la medida en que a las organizaciones les permita bajar costos y a la gente le rinda.
"Hoy ya se ve un claro paradigma en el que las empresas están tratando de tercerizar o achicarse. El escenario ideal sería que del otro lado encuentren profesionales que quieran y busquen ser autónomos", sostiene Kirschenbaum.
Y añade: "El fenómeno del Gigonomics implica mucho más que trabajo part time. Se trata de un fuerte cambio que ya se está impulsado desde las personas pero no aún desde las empresas, que todavía están viendo qué hacen con la Generación Y".
"Para que el Gigonomics suceda, no sólo las personas tienen que cambiar sino también las compañías", advierte Pablo Molouny, gerente general del portal de empleos Trabajando.com.
Y, en esta línea, añade: "Una empresa tiene que estar dispuesta a tener un nivel de outsorcingy de colaboradores de alta calidad, no sólo sobre la base o medio de la pirámide, que es lo que sucede hoy, ya que lo que plantea este fenómeno es reducir considerablemente el tamaño de la pirámide".
En definitiva, compañías pequeñas, especializadas y muchísima gente trabajandofreelance.
Según el Gigonomics, la persona es la protagonista de la nueva era del trabajo. Tiene que tener el afán de superarse a sí misma, generar su propia marca y sus propios procesos de mejora interna constantes.
Así, para Molouny, la pregunta clave es si las compañías están listas para un cambio semejante.
"Esta tendencia lleva a pensar por un lado, un grado de competitividad mucho más alto de las personas pero, a su vez, fuertes cambios estructurales a nivel corporativo. Esto último va a ser más lento, porque las organizaciones tardan más en absorberlos y porque en su mayoría aún están manejadas por personas que son de otra generación", explica.
En peligro de extinción
Con la inclusión de la tecnología en el mundo del trabajo se va consiguiendo mayor eficiencia.¿La contracara? La disminución -e incluso desaparición- de algunos puestos y la transformación de ciertos oficios o profesiones.
Aquellas estructuras de los años '50 ,con empresas con cientos de empleados para tareas administrativas, liquidación de haberes, contaduría y tesorería, en donde los balances, los libros y la contabilidad era llevada en forma artesanal, es un modelo impensable en estos tiempos.
Los "trabajos para siempre" fueron desapareciendo y las organizaciones buscan nuevos profesionales que se desempeñen en su especialidad.
"Hay determinadas profesiones y oficios en virtual desuso y otras que se ven en problemas pero gracias a la transformación logran sobrevivir", dice Martínez, desde Bayton.
"Es cierto que las profesiones cambian y aparecen nuevas", confirma Gabriel Schwartz, director de Psicología Laboral Consultores.
Y completa: "En nuestro país, el avance de la tecnología hizo crecer a diseñadores gráficos, analistas de sistemas y operadores de programas de gestión, técnicos de todo tipo, comercializadores online, mientras que al mismo tiempo van desapareciendo ilustradores, vendedores, oficios como el de herrero o carpintero y médicos de familia".
En opinión de Schwartz, "habrá menos profesiones generalistas y más especialistas".
En tanto, el vocero de Bayton detalla que "las tareas de corrector editorial fueron suplantadas por los editores de texto, los blogs y las redes sociales atentan contra la profesión periodística y los sistemas informáticos y los home banking sucumben los recursos humanos bancarios".
"Decenas de oficios -continúa- han prácticamente desaparecido pues no pudieron soportar los cambios, es muy difícil encontrar boticarios, peleteros, afiladores, sastres, orfebres, marchantes, taquígrafos y mecanógrafos, carboneros y cazadores".
Gustavo Aquino, profesor de la escuela de negocios ESADE y experto en gestión de talento, menciona que los obreros sin especialización y los administrativos de base están cayendo en desuso.
"Hoy es muy difícil encontrar avisos que pidan administrativos, sino que generalmente piden analistas, un licenciado en administración de empresas. Al que completaba planillas se lo comió el SAP, el Oracle, el ERP", asevera Aquino.
A su vez, el profesor de ESADE hace hincapié en que desapareció el dibujante en las empresas de ingeniería, en las constructoras y en los estudios de arquitectura. Ellos fueron reemplazados por un programa -CAD- que lo manejan directamente los ingenieros o arquitectos.
"Los pagos de servicios a través de Internet impactan sobre la cadetería o el envío de correspondencia, al que a su vez se lo comió el e-mail. Y el clásico agente de viaje también está en peligro, por la contratación directa a través de Internet", añade.
Asimismo, relata Martínez desde Bayton, los editores de libros y discos luchan contra la piratería que los obliga a perder fuentes de trabajo a diario en sus locales y las tecnologías inteligentes desplazaron miles de puestos a nivel mundial en compañías de seguros.
Las que están en auge
Pero así como hay profesiones y oficios en desuso, nacen otras oportunidades de desarrollo profesional a partir de las condiciones del nuevo entorno global.
Con el ingreso de la Generación Y al mercado laboral y la relevancia que en los últimos años viene cobrando el marketing digital y las profesiones de IT, están surgiendo nuevas especialidades, muchas que están vinculadas a las redes sociales como community manager, programadores, desarrolladores, líderes de proyectos, analistas funcionales, expertos en seguridad informática, consultores SAP, administradores de redes y webmasters (Ver nota: Cuáles son los diez cambios que tuvieron que hacer las empresas para retener a los codiciados "techies").
En la Argentina, explican desde Bayton, hay necesidades que datan de los últimos años en el área técnica y tecnológica. Hoy en día hay una gran demanda de ingenieros y técnicos. Otro sector con alto pedido de personal es el de las ciencias de la salud, especialmente en Enfermería.
Todos los análisis realizados por diferentes casas de estudios concuerdan que los sectores llamados a tener un gran apogeo económico en las próximas décadas son el ambiental, forestal, textil y el petroquímico.
Y las nuevas tendencias sociales dan lugar a carreras no tradicionales con un promisorio futuro, cuyos perfiles se modifican a gran velocidad. Alguna de ellas son Ingeniería Ambiental, Mecatrónica, Robótica, Biotecnología e Ingeniería en Alimentos.18/7/11 – Infobae Profesional: nota
| "Como la inflación licúa los sueldos, ahora ejecutivos pelean por más beneficios para cambiar de empresa" |
En un escenario en el que las mejoras salariales corren el peligro de diluirse con rapidez ante el avance de la inflación, un buen paquete de beneficios puede ser decisivo al momento de concretar el pase de compañía de un ejecutivo o profesional.
Es que, en un contexto de pleno empleo para los niveles de profesionales y ejecutivos, cada vez más son ellos los que eligen en qué empresa trabajar y bajo qué condiciones. Por ello, las gerencias de Recursos Humanos saben que las políticas de beneficios que se implementen repercutirán de manera directa en la atracción y retención de los perfiles clave.
Y, como si esto fuera poco, ante situaciones de solapamiento salarial, pueden servir para aquietar un poco las aguas y el descontento y mantener el diferencial entre el personal convencionado -que, por las paritarias, año tras año recibe aumentos salariales superiores - y el que no lo está.
"Como parte de su estrategia de beneficios, hoy las empresas ofrecen más que un sueldo, para que el empleado se sienta "parte" de la organización", señala Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano.
Pero, dado el universo de herramientas que pueden ser implementadas por las áreas de RRHH de las compañías, aclara: "Hay empleados que valoran más los beneficios personales y de tiempo libre que los económicos, y viceversa. Esto es algo personal, individual y que pesa distinto en cada uno."
De acuerdo a una encuesta realizada recientemente por la firma de reclutamiento de profesionales Michael Page entre 800 ejecutivos de diversas áreas, los bonos (49,82%) y el financiamiento de capacitaciones (34,29%) son los beneficios más valorados.
En el otro extremo, y tal como muestra la siguiente infografía, aquellos que parecieron satisfacer en menor medida los requerimientos de los profesionales fueron la adquisición de Planes de Pensión (9,96%) y Comedor (2,55 por ciento).
"Se valora mucho el bono porque como en épocas de inflación el salario se va licuando, con este beneficio se puede recuperar parte del poder adquisitivo perdido", destaca Brenda Baran, manager de las divisiones de Human Resources, Supply Chain & Engineering de Michael Page.
Y en cuanto al financiamiento para tomar capacitación, dice que si bien muchos profesionales esperan tener este beneficio en las compañías, las empresas no suelen darlo tanto porque, como se trata de una política cara, la otorgan de manera más selectiva.
De hecho, según el relevamiento, sólo el 23,2% de los encuestados manifestó contar dicha posibilidad en su actual empleo. (Ver infografía a continuación)
Según sostienen desde la consultora, es destacable que la obtención de bonos haya prevalecido nuevamente, indicando que el 60,1% de los interrogados cuenta con esta modalidad de compensación en su ámbito corporativo.
Paradójicamente, si bien el beneficio de comedor se otorga en el 38,8% de las empresas de la muestra, menos del 3% lo mencionó como driver importante ante un cambio, lo que da lugar a dos "teorías": los profesionales de middle y top management no priorizan este beneficio o bien ya lo consideran como adquirido.
La flexibilidad "garpa"No obstante, de la encuesta surge que si se considera flex time más home office (teletrabajo) como beneficios vinculados a la flexibilidad, esta opción ocuparía el segundo lugar de las preferencias de los encuestados.
Al respecto, desde Michael Page señalan que "si bien muchas compañías se encuentran diseñando e implementando beneficios de flexibilidad en los últimos cinco años, aún existe un nicho de oportunidad en esta área. Mas aún considerando que en un contexto de suba de precios los beneficios no se licúan y perduran más en el tiempo."
Además, a la hora de pensar en un cambio laboral cada vez más los profesionales consultan acerca de la flexibilidad horaria en el posible nuevo trabajo.
En esta línea, Juan Carlos Rodríguez, socio y director de la consultora Total Rewards, cuenta que "si bien un tiempo atrás un ejecutivo se cambiaba por un 20% de mejora en su remuneración, hoy rara vez se mueva por menos de un 35 o 40% porque quiere recuperar el poder adquisitivo que siente que perdió por la inflación y a su vez lograr un escalamiento en su psiquis salarial."
"Pero dado que, en general, las empresas no pagan un 40% más por el mismo seniority y que en un mercado con pleno empleo profesional se hace difícil mover a los ejecutivos, suelen equiparar la oferta ofreciendo una batería de beneficios", comenta a iProfesional.com el consultor experto en compensaciones.
Y destaca: "Las empresas están trabajando cada vez más los beneficios de work life balance como teletrabajo, días libres, día de cumpleaños, viernes más cortos en verano, horarios flexibles, semana adicional de vacaciones, ya que este tipo de iniciativas importan mucho a las personas."
Además, con dichas opciones ambas partes salen ganando: son de alta percepción de valor para los empleados y de bajo costo para los empleadores.
"Este tipo de beneficios son monedas para las empresas. Por ejemplo, una semana adicional de vacaciones para todo el personal a una compañía le cuesta solo el 2% del payroll", ilustra Rodríguez.
Sin embargo, el consultor hace hincapié en la necesidad de cambiar el paradigma mental que muchas veces tienen en la cabeza quienes lideran el negocio.
"No son pocas las organizaciones en las todavía hay que trabajar con fuerza para romper con la idea de que a la persona hay que tenerla sentada en la oficina para saber que está trabajando", advierte.
En esta línea, desde Michael Page Baran señalan que si bien el flex time, tanto en horario como en lugar, se está valorando cada vez más -sobre todo entre las mujeres que ocupan posiciones de middle management- y crece el número de organizaciones que lo pone en práctica, la viabilidad de su implementación depende del tipo de compañía y de la apertura que tenga hacia este tipo de iniciativas.
En este sentido, la manager de la consultora dice que "aunque hay empresas perciben a la flexibilidad como una buena política, otras en cambio lo vislumbran como un costo y creen que si no lo ven, el empleado no trabaja, por lo que la productividad tenderá a disminuir." "Muchas veces es más un problema cultural más que de costos", remarca.
Los techis, con beneficios a "medida"Existe una industria en la que la flexibilidad dejó de ser un beneficio para ser considerada una "commoditie": la de las Tecnologías de la Información (IT, por Information Technology)
La escasez de profesionales con la que convive el sector y la necesidad de atraer, retener y "mimar" a los jóvenes "techies" lleva a las empresas a poner en práctica herramientas de lo más innovadoras.
Desde Waragon, una consultora especializada en selección de perfiles IT, Santiago Noziglia revela las políticas más "curiosas" que sus clientes ofrecen a los jóvenes profesionales:
Clases de meditación: orientadas a relajar a los empleados y, de esta manera, lograr que su creatividad aflore permanentemente.
La posibilidad de llevar la mascota a la oficina, para que no se preocupen por si están bien o si comió.
Servicios en la oficina: se contratan proveedores que faciliten el acceso a diferentes servicios comunes a los jóvenes como peluquería una vez por semana, servicio de tintorería.
Vacaciones extendidas: es decir, la posibilidad de extenderlas sin goce de sueldo, ya que los "techies" suelen ser apasionados por viajar y recorrer el mundo.
Hiring Bonus: para lograr diferenciarse de la competencia y volver más atractiva la propuesta laboral ofrecen este beneficio a los potenciales candidatos. Así, si ingresan a la compañía, abonan dicho bonus -que suele ser de uno o salarios- en dos partes: cuando ingresan y a los seis meses.
Plan de referidos: se ofrece esta posibilidad a quienes recomienden conocidos para cubrir vacantes en la empresa. El beneficio suele ser económico y variar entre $1.500 y $5.000 dependiendo del seniority de la posición para la cual se recomienda a la persona y se cobra solamente si el referido ingresa y permanece por lo menos tres meses en la compañía.
Viajes al exterior: participar de conferencias internacionales, asistir a eventos mundiales de tecnología y la posibilidad de trabajar on site en un cliente.
En la comunicación está la claveMás allá del tipo de acción que se elija, el director de Total Rewards subraya que las áreas de Compensaciones encargadas de implementar las políticas suelen toparse con dos problemas.
"Por un lado, se rompen la cabeza pensando en qué beneficios pueden dar y buscan fórmulas innovadoras para ofrecerle a los empleados, pero no saben comunicarlos. Y, por otro, suelen chocarse con el impedimento por parte de la gerencia de Legales, que evita hacer innovaciones por miedo a que los empleados los reclamen como parte de la remuneración al momento de la desvinculación", explica Rodríguez.
La falta de comunicación queda evidenciada en una encuesta recientemente realizada por la consultora, según la cual solo cuatro de cada diez empleados conocen todos los beneficios que ofrece su empresa. (Ver infografía)
"Es muy alto el porcentaje de gente que desconoce las políticas que se implementan desde las áreas de Recursos Humanos", advierte el socio de Total Rewards.
Y, a modo de recomendación, concluye: "Las empresas tienen que saber qué perfil tienen sus empleados, segmentarlos y a partir de esto definir los beneficios que se implementarán, dado que a veces la solución no es encontrar uno mágico, sino trabajar sobre los que ya se tiene pero comunicarlos bien."
14/7/11 – Apertura.com. nota
| "Formar para crecer" |
Las pymes argentinas tienen necesidad de recursos humanos calificados que las ayuden a crecer. Y hambre de capacitación. Una muestra de esto es que en sólo tres meses, el programa de crédito fiscal para capacitación de la Sepyme, agotó su cupo de $ 30 millones previsto para todo 2011. Ante la insuficiencia de trabajadores calificados para cubrir los puestos, las empresas están desarrollando sus propias estrategias para formar y fidelizar ese bien escaso.
“En Mendoza se instalaron casinos que necesitan gente con formación específica, como croupiers. Estos oficios de paño requieren habilidades específicas como un buen manejo de números y colores. Frente a la falta de personal con estas características, se está llevando adelante un proceso mixto de selección y capacitación, del que participan las empresas, el municipio y una capacitadora. “Atravesamos momentos en los que es muy difícil encontrar gente y en las firmas más pequeñas se siente más. El mercado está ultracompetitivo en la búsqueda de candidatos. Para compensar, la alternativa es la formación de la gente”, cuenta Alejandro Ferrazzuolo, gerente de Consultoría de Sesa Select, involucrada en la iniciativa mendocina.
Con el objeto de desarrollar el programa, el municipio de Maipú aportó las instalaciones que se acondicionaron como una sala de juego. Ingresaron 75 personas, 56 de las cuales siguen en carrera. El curso no tiene costo para sus participantes. Al finalizar, se otorga un certificado habilitante para el ámbito provincial. “Hoy no es una opción tener gente no formada. Las empresas deben buscar por otros caminos para lograr la fidelización del empleado. Y la capacitación genera siempre un compromiso con la organización”, proclama Ferrazzuolo.
Déficit en la industria
Las principales conclusiones surgidas de entrevistas realizadas por Ieral Pyme, de la Fundación Mediterránea, a pequeños y medianos empresarios industriales del interior de Buenos Aires y Córdoba, en febrero de 2011, muestra que los perfiles más difíciles de encontrar son operarios básicos de planta y mano de obra con calificación técnica. No es todo. El 83% de las firmas coinciden con la existencia de una falta de cultura del trabajo y del esfuerzo en los jóvenes, particularmente con los operarios de planta.Entre las acciones que las empresas llevan a cabo para paliar este déficit laboral, se destaca la capacitación interna. “Algunas empresas (no tanto las pequeñas sino las medianas/grandes) implementan algún mecanismo de pasantías laborales para chicos que recién finalizan la escuela media técnica obteniendo, según empresarios, resultados muy positivos”, dice Luciano Crisafulli, responsable de Pymes en Ieral.
Falta de técnicos
En la última década, en la Argentina se produjo un lento resurgir de las escuelas técnicas medias. Y hacia allí están mirando los industriales. “Tomar hoy a un trabajador implica formarlo de cero. Es un problema que tiene toda la industria”, resume Daniel Rosato, titular de una papelera y una metalúrgica, y presidente de la Unión Industrial de Berazategui. En este sentido, tras las próximas vacaciones de invierno, se pondrá en marcha en ese distrito un sistema de pasantías de tres meses, por un total de 200 horas, durante las cuales los alumnos del último año de las escuelas técnicas harán su experiencia -para técnicos mecánicos, químicos, software, dibujo 3D-, en horario de clases. “Hay mucha necesidad de capacitación y la falta de gente capacitada le genera a las pymes serios problemas de crecimiento. Por eso se está trabajando de manera conjunta con el municipio y el área educación”, cuenta Rosato, desde un partido que tiene más de 300 empresas de todos los sectores.Además, la Unión Industrial está gestionando con la Provincia el armado de una escuela de capacitación que busca reflotar las antiguas escuelas de artes y oficios. En un establecimiento de 1.000 m2 (el predio ya fue donado por el parque industrial de Berazategui), se dispondrán todo tipo de máquinas industriales, de diseño y software, para estudiantes o para quienes actualmente están trabajando y necesitan formación. Demandará una inversión total de u$s 1,5 millón y es un proyecto a tres años. “Se requiere una gran transformación. Nosotros, como empresarios, somos parte”, agrega.
También la Fundación Pro Tejer inauguró en mayo un Centro de Formación Profesional modelo para el subsector de fabricantes de sweaters con el fin de fomentar el desarrollo en los emprendedores y empresarios de pymes, y capacitar en todas las etapas del proceso productivo en temas de administración de empresas. El centro, que en principio capacitará a 200 personas, nace de la alianza estratégica entre Pro Tejer, el ministerio de Trabajo de la Nación (que invirtió cerca de $ 1 millón) y la Asociación Obrera Textil.
Uno de cada dos empresarios argentinos (el 51%) tiene dificultades para cubrir posiciones clave, por encima del promedio de los empleadores de Sudamérica (37%). Los puestos más difícilesson: técnicos, asistentes administrativos, ingenieros y obreros, en ese orden, según la Encuesta anual de Manpower sobre escasez de talentos. “El hecho de que las compañías citaran la falta de habilidades y experiencia como un motivo de la escasez de talentos debería ser un llamado de atención para las empresas, la educación, los gobiernos y los individuos”, dice Alfredo Fagalde, director General de Manpower Argentina.
Formación puertas adentro
Heladerías Grido fue fundada en agosto de 2000 y un par de años después la empresa ya estaba desarrollando un plan de expansión a través de franquicias, cuando en la Argentina apenas empezaba a surgir el concepto. “Los franquiciados eran, en su mayoría, personas que habían perdido su empleo formal y muchos provenían del polo automotriz. Entonces, intentamos ofrecer esta alternativa de negocio, enseñando cómo manejarlo. Así nació el concepto de capacitación dentro de la marca”, relata Abel Pereira, responsable de Capacitación de Grido.Hacia 2004, la empresa montó un centro de capacitación como un ente separado del negocio principal. Se trata de una heladería modelo que tiene todo lo que va a encontrar el franquiciado cuando vaya a armar su negocio, más la parte académica. En 2007, ante el crecimiento de la marca, incorporó una plataforma online de e-learning para formar al personal operativo. “La capacitación se realiza de tres manera: presencial, a través de la plataforma y también viajamos a capacitar a la gente en su ciudad”, cuenta.
La cadena está dando este año un paso más. Acaba de lanzar una diplomatura -a medida- a través de un convenio con la Escuela de Negocios de la Universidad Siglo XXI. “La Diplomatura en Gestión de Franquicias Grido está armada con la concepción de un posgrado, con modalidad semipresencia. Hoy están cursando 300 franquiciados”, dice Pereira. Cada heladería de la cadena tiene su propio plan de trabajo con objetivos comerciales, operativos, administrativos y de recursos humanos. La diplomatura es parte de los objetivos. Tiene una duración de seis meses y un costo total para el franquiciado, de unos $ 1.200.
Grido tiene 1.000 franquicias en la Argentina, 14 en Chile y emplea entre 6.000 y 7.000 personas. “La falta de capacitación es bastante generalizada, con problemáticas distintas según la región. Siempre buscamos anticiparnos, en este sentido, en función de lo que necesitábamos para nuestro negocio. Es parte del sistema de franquicias asegurar cierta homogeneidad desde lo comercial hasta lo que tiene que ver con la seguridad de los productos que vendemos”, dice Pereira. Cada año, 4.000 personas pasan por alguna actividad de capacitación de Grido.
El día después: retener
La dificultad para conseguir gente calificada y comprometida es hoy común a todos los sectores. Y también “lograr que esa persona se quede mucho tiempo en la empresa. Entonces, las firmas tienen que pensar estrategias no sólo para conseguir personal sino también para retenerlos. De otra forma, se transforma en un colador”, advierte Diego Kirschenbaum, director de la consultora Capital Humano.Entre las tácticas que están germinando entre las organizaciones, dice el consultor, muchas están viendo que es más fácil conseguir gente junior o sin experiencia, y reconvertirlos con cursos, formación y capacitación. Otra maniobra consiste en apuntar a gente que ya tiene en otros puestos. “Por ejemplo, si no se consigue buenos perfiles comerciales, se busca dentro de la empresa alguien que conozca el negocio, lo mandan hacer un curso, coaching, combinan tres o cuatro estrategias y ya tienen a quien buscaban. Además, al promover a alguien, se da un buen mensaje hacia adentro de la empresa”, ejemplifica.
El mercado está agitado. La clave para las empresas pasa por la agilidad para tomar decisiones y alcanzar los primeros puestos con los mejores recursos.
| "La 'caza' de talento va más allá del top management: ahora se hace Middle Hunting" |
La búsqueda de ejecutivos de alta gerencia es siempre un desafío importante y complejo para las empresas que apuntan a los CEO y directores más talentosos del mercado. Elheadhunting nació como consecuencia de este fenómeno y con el objetivo de hallar a los mejores profesionales. Sin embargo, la "caza" de los recursos más idóneos comienza a exceder los límites del top management para llegar a posiciones de mandos medios y analistas: jefaturas, gerencias junior y analistas senior, por mencionar algunos casos.
Generación Y, Middle Hunting y redes sociales. Estas son las tres variables que permiten comprender el cambio de paradigma en la búsqueda de empleo y la captación de buenos talentos.
Desde hace algunos años, la dinámica laboral en la Argentina está atravesando cambios significativos en todos sus niveles. Entre ellos se percibe la peculiar tendencia a la escasez de talentos en el segmento de los jóvenes profesionales, en un mercado con buenos índices de empleo y crecientes búsquedas profesionales en diversos rubros.
En este contexto, la respuesta a los avisos tradicionales ya no es tan efectiva como en otros momentos.
Las redes sociales, sobre todo Linkedin y Facebook, se están convirtiendo en un recurso estratégico para las empresas. La web 2.0 agilizó considerablemente los procesos: basta con mirar un perfil en Linkedin para inferir las cualidades profesionales y descubrir los intereses del postulante en cuestión.
En tanto, Facebook permitió el poder acceder a los hobbies y las preferencias personales del posible candidato.
De este modo, las empresas tienen un panorama mucho más completo en sus búsquedas.
En la actualidad, los jóvenes profesionales adoptan una posición más pasiva a la hora de buscar empleo, debido a que la abundante oferta del mercado les permite tener una actitud de espera: "Si me quieren, que me vengan a buscar".
En los últimos años el mercado laboral tuvo mucho movimiento. Los jóvenes con sólo dos o tres años de experiencia, que no vivieron situaciones de alto desempleo, tal vez sientan que siempre van a poder conseguir un buen trabajo. Esto hace que estén "acostumbrados" a que los vayan a buscar para ofrecerles un cambio, en vez de salir activamente a buscarlo.
En la vereda de enfrente, las compañías deben procurar no solo hacer un Middle Huntingexitoso, sino también buscar alternativas creativas e ingeniosas para retener a lostalentos.
Algo cada vez más valorado es la calidad de vida del trabajador, así que pensar en beneficios no económicos como flexibilidad horaria o teletrabajo genera un mayor compromiso del empleado con la empresa.
Las organizaciones que mejor comprendan estos cambios estarán más capacitadas para responder a la demanda cambiante del mercado y detectar los mejores profesionales.
Un nuevo paradigma que se impone y conocerlo es la mejor estrategia para adaptarse y enriquecerse con él.
Y comprender las necesidades de las nuevas generaciones y utilizar correctamente las herramientas tecnológicas de la web 2.0 son factores clave que pueden acercarse al éxito.
| "Gente para tener en cuenta" |
| "Por la suba de los costos laborales las compañías frenan incorporaciones de personal" |
Un sondeo realizado por Manpower entre 800 empresarios revela que las expectativas de incorporación de empleados se mantienen estables para los próximos tres meses. ¿Cómo impactan las paritarias? ¿Y las elecciones presidenciales? Cuáles son los perfiles más difíciles de encontrar en el mercado.
Optimistas pero cautos. Así se muestran hoy los empresarios argentinos a la hora de pensar en nuevas incorporaciones de personal a sus compañías.
De cara al tercer trimestre del año, una encuesta de la firma Manpower revela que mientrasun 23% de los empleadores espera un incremento de su dotación, un 5% pronostica que realizará despidos y un 70% no prevé cambios.
Así, para los próximos tres meses, la Expectativa Neta de Empleo que calcula Manpower es de 18%, sin aplicar el ajuste por estacionalidad, y de 21% al considerar este factor. Dicho indicador se obtiene tomando el porcentaje de empleadores que proyecta un aumento en sus contrataciones, restándole luego el correspondiente a quienes esperan una disminución del empleo.
En esta oportunidad, los más de 800 empleadores encuestados por la consultora multinacional reportan una caída de 5 puntos porcentuales. Sin embargo, en relación al mismo trimestre del año anterior, las perspectivas de empleo muestran una mejora de 7 puntos.
"Como venía mejorando en los últimos trimestres, pensábamos que esta vez también iba a subir. Sin embargo, mostró estabilidad, que es un signo nuevo", admitió el director general de Manpower, Alfredo Fagalde.
En diálogo con iProfesional.com, el directivo señaló que si bien las próximas elecciones presidenciales pueden impactar en las decisiones de contratación del empresariado, lamayor cautela proviene sobre todo de los acuerdos paritarios que se están cerrando.
"Las negociaciones salariales entre empresas y sindicatos generan una especie de parálisis. En este contexto, los empleadores se toman más tiempo para definir si incrementan o no las dotaciones dado el impacto que los aumentos de sueldo tendrán en el costo laboral", advirtió Fagalde.
Y añadió: "Hasta que no sepan bien cuánto cuesta cada puesto de trabajo es difícil que programen más ingresos."
De acuerdo al número uno de Manpower en el país, todavía queda por verse si la mayor quietud es estructural o si es un estancamiento del proceso de suba de la demanda.
En esta línea, Ana Renedo, socia de la consultora Oxford Partners, señaló a este medio que, por ahora, el nivel de búsquedas se mantiene. No obstante, anticipó que prevén una desaceleración con la proximidad de los comicios de octubre.
Según la reclutadora, en el empresariado hay preocupación por el incremento del costo de los salarios, sobre todo en aquellas industrias que no pueden trasladar dichos incrementos a los precios.
Diego Kirschenbaum, director de la firma Capital Humano, destacó que el mercado sigue movido, pero coincidió con sus colegas en que existe cierta preocupación.
En este sentido, el consultor reconoció que "los empresarios son más cautos y precavidos a la hora de elegir a los mejores candidatos, ya que los costos son altos."
Y desde la representación local de Wall Chase Partners, consultora internacional especializada en el reclutamiento de profesionales ejecutivos para middle y top management, Juan Manuel Cueto apuntó que "si bien hay cierta incertidumbre, respecto al proceso electoral que se avecina, el ritmo sigue constante."
Según el director asociado, entre sus empresas clientes, el nivel de búsquedas se mantiene igual con respecto a principio de año, sobre todo impulsado por aquellas con procesos productivos locales, que debido a las licencias no automáticas han incrementado la producción y, por ende, aumentado sus nóminas.
Con relación a las paritarias, Cueto aseguró que es un tema que se encuentra en la agenda de "todos" los directivos de Recursos Humanos, incluso de los CEO.
Para Falgalde, los acuerdos que se están cerrando con recomposiciones salariales en torno al 30% -varios puntos por encima del 24% acordado por Hugo Moyano para el gremio de Camioneros- no sólo cambian la ecuación económica de las compañías sino que desdibujan lo que parecía que iba a ser una pauta a seguir por todos los sectores.
"Lo que se vive hoy en el mercado es una fuerte dispersión respecto de los salarios de los mandos medios y altos, impulsado por los beneficios que han obtenido los gremios para los empleados que se encuentran dentro del convenio. Preocupa no solo el costo, sino también el solapamiento de los sueldos entre el personal operativo y jerarquizado", advirtió a este medio el director de Wall Chase Partners.
Gustavo Volpi, director y socio de la oficina de Ghidini Rodil en Córdoba, también ratificó que existe una importante preocupación en todo el empresariado por el aumento de los costos domésticos, producto de las negociaciones paritarias.
"El recurso de amortiguar el impacto en la masa salarial total, atrasando los salarios del personal no sindicalizado, ya no puede ser usado sin correr serios riesgos de pérdida de talento", advirtió el consultor desde la provincia mediterránea.
Y añadió: "Esto lleva a que los márgenes muchas veces se vean seriamente afectados y, en la medida que las empresas no puedan trasladar estos mayores costos a precios, puede comenzar a minar el empuje del mercado del trabajo."
Las perspectivas, por sector
Así y todo, según los resultados del relevamiento de Manpower, los empleadores de los distintos sectores económicos reportan perspectivas de aumento de dotación, aunque de variada intensidad.
Los más optimistas resultan ser los directivos de los sectores de Minería & Construcción y de Administración Pública & Educación, con Expectativas Netas de 29 y 27% respectivamente.
En tanto, y tal como muestra la infografía a continuación, las Expectativas Netas menos optimistas fueron relevadas entre los empleadores de Agricultura & Pesca y Manufacturas, con resultados de 17 y 13% respectivamente.
Al respecto, Fagalde resaltó que "casi un tercio de los empleadores del sector de Minería & Construcción pronostican aumentos en sus dotaciones, lo cual podría interpretarse como una confirmación de la tendencia observada el trimestre pasado, en donde la construcción vuelve a surgir como el motor del empleo en nuestro país".
Y añadió: "El aumento de los costos salariales por unidad de producción seguramente sea unfactor que explica que los empleadores de la industria manufacturera sean los menos optimistas respecto del aumento de su dotación en el próximo trimestre."
En cuanto a las regiones, son los empleadores en el NOA y en Cuyo quienes presentan las mayores Expectativas Netas, 25 y 22% respectivamente, según se desprende de la siguiente infografía:
"Tal como se dijera el trimestre pasado, las Expectativas en el Área Metropolitana de Buenos Aires están estabilizadas cerca del 20% desde el segundo trimestre de 2010. Otras regiones que muestran cierta estabilidad son la Pampeana, con una Expectativa Neta de 18% para el tercer trimestre y el NOA, que presenta una Expectativa Neta de 25% este trimestre y se mantiene cerca de ese número desde el primer trimestre del año", dijo el director general de Manpower.
Los perfiles críticos
Ante la consulta de iProfesional.com, Fagalde ratificó que para las compañías sigue siendo un problema encontrar ingenieros y perfiles técnicos y para posiciones de IT.
Renedo, en tanto, calificó como "crítica" la velocidad en el cierre de las búsquedas dado que los profesionales suelen moverse con dos o tres ofertas a la vez.
En este sentido, "aquellas empresas que manejan procesos de reclutamiento excesivamente largos son las más perjudicadas a la hora de cerrar búsquedas", comentó la socia de Oxford Partner a este medio.
Según Wall Chase Partners, aunque existe dificultad en encontrar personal para Producción,actualmente se hace más difícil hallar buenos perfiles para las áreas de Compras y Logística.
Dado que es baja la oferta de profesionales idóneos para ambos sectores, históricamente poco profesionalizados, las compañías entran en una fuerte competencia por estos recursos escasos.
Desde la oficina que Ghidini Rodil tiene en Córdoba, Volpi destacó que "si bien los ingenieros para las industrias, en todas sus versiones y especialidades, siguen siendo las vedettes del mercado, también se han comenzado a percibir muchas dificultades con los perfiles comerciales en determinadas industrias, como las agrícolas."
Y en Capital Humano señalaron que, en un mercado con buenos índices de empleo, percibenuna tendencia de escasez de talentos en el segmento de los jóvenes profesionales y mandos medios.
"La `caza´ de los recursos más idóneos comienza a exceder los límites del top management para llegar a posiciones de mandos medios/altos: jefaturas, gerencias junior y analistas senior, por mencionar algunos casos", comentó Kirschenbaum, quien apodó a esta modalidad como "Middlehunting".
| Entrevista sobre mercado laboral y generación Y |
| "Estrategias para atraer y retener talentos" |
Una vez que el empleado se acostumbra al esquema salarial, lo toma como algo “dado”, y entonces es clave la implementación de otro tipo de estrategia. Si bien las motivaciones económicas son necesarias en lo inmediato, no son suficientes. El dinero no es todo.
Uno de los debates actuales y más interesantes referido al mercado laboral se centra en la nueva dinámica que surge entre el empleado y la empresa, cuando ya no son sólo las empresas las que eligen a sus empleados (evaluando sus capacidades y el costo que les generan), sino también, y cada vez más, los candidatos que eligen en qué empresa quieren trabajar y bajo qué condiciones.
En este sentido, así como los candidatos se esmeran por tener un CV atractivo, mantener la buena presencia y llegar a horario a las entrevistas para buscar trabajo, las empresas deben resultar atractivas para reclutar y retener talentos que constituyen ni más ni menos que su principal activo: su capital humano.
Esta dinámica se genera en el contexto de los cambios ocurridos en la sociedad en general, entre las organizaciones y los jóvenes denominados de la generación “Y” quienes fueron recientemente incorporados o están a punto de incorporarse al mundo laboral. Estos jóvenes criados de la mano de las nuevas tecnologías, la inmediatez de Internet y la globalización “irrumpen” con nuevos valores y aparentan ser mucho más inquietos y menos reacios a los cambios. En el mundo laboral esto se traduce enuna rotación mucho más alta del personal y la valoración de nuevos aspectos y experiencias (diferentes a la remuneración salarial). En particular, estos jóvenes suelen preferir empleos que permitan conciliar mejor la vida personal y laboral, aspiran a ascensos rápidos y toman decisiones de corto y mediano plazo al elegir un trabajo.
Dentro de ese contexto las empresas usan diferentes estrategias para conseguir o retener talentos. Éstas podrían agruparse en diferentes tipos:
Económicas: ofreciendo sueldos atractivos, bonificaciones por desempeño y resultados.
Personales: buscando un equilibrio entre vida laboral y personal, organizaciones más avanzadas en lo que hace a la gestión del capital humano utilizan estrategias de este tipo: posibilidad de hacer teletrabajo, días y horarios flexibles, trabajo por resultados y objetivos y no atados a un horario fijo (clásico esquema de 9 a 18, tanto en los períodos donde hay mucho por hacer como en los períodos donde no hay tanto trabajo).
De beneficios: ofreciendo más que sólo un sueldo, para que el empleado se sienta “parte” de la organización. Descuentos en gimnasios, en productos, posibilidades de acceder a un club o quinta para los fines de semana (donde pueden asistir con sus familias), clases de inglés, comedor, seguro de vida adicional, etc.
Organizacionales: reales posibilidades de desarrollo interno, posibilidad de participar en proyectos “cross” para conocer otras áreas de la organización, cobertura de vacantes por postulaciones internas, capacitación, etc. Se valoran empresas donde “la escalera sea larga”, con cambios y crecimiento constante. Como aspecto motivacional, es importante para los talentos verse reconocidos y ascendidos todos los años. Algunas consultoras de negocio permiten eso: “up or out” todos los años. Hay evaluaciones de desempeño por las cuales se arma un ranking por nivel jerárquico y en función del mismo se determina la posición que ocupará el próximo año y el aumento de sueldo que tendrá cada empleado.
Sociales / ambientales: privilegiando una producción responsable ambientalmente, generando acciones de responsabilidad social, etc. Son cuestiones cada vez más valoradas por las nuevas generaciones.
Algunos estudios han demostrado que las estrategias económicas per se, que parecen a priori las más efectivas, sólo sirven para el corto plazo, como soluciones provisorias. Una vez que el “talento” se acostumbra al nuevo esquema salarial, ya lo toma como “natural”, como algo “dado”, y entonces es clave la implementación de otro tipo de estrategia. Si bien las estrategias económicas son necesarias en lo inmediato, no son suficientes. Así lo explicó alguna vez Abraham Maslow, a través de la pirámide motivacional, que sostiene que las motivaciones más importantes tienen que ver con la autorrealización, la autoestima y la integridad de las personas. Por eso es necesario poner en práctica otras estrategias de más largo plazo y que apunten a generar una identificación entre el talento y la organización.
Según el perfil del candidato, variará el impacto e importancia que le dará al tipo de estrategia utilizada por la empresa. Hay empleados que valoran más los beneficios personales y de tiempo libre que los económicos, y viceversa. Esto es algo personal, individual y que pesa distinto en cada uno. Podríamos concluir, entonces, que la mejor estrategia está en observar las necesidades de nuestro recurso valorado y poder ofrecerle así lo que sabemos que espera recibir.
Más allá de todas estas estrategias, hay algo que es central: si retener los talentos es clave, conseguirlos es igual de importante. Sin talentos ninguna estrategia tiene sentido. Para eso hay que ser una empresa atractiva. No es necesario ser una multinacional en gran expansión para ofrecer buenas condiciones y posibilidades, buen ambiente de trabajo, beneficios variados, flexibilidad, etc. También resulta fundamental saber reconocer qué personas podrían funcionar en determinados ambientes, saber encontrar y seleccionar el mejor recurso para cada necesidad y evaluar la compatibilidad entre los miembros de los equipos de trabajo. Es por eso que las consultoras de RRHH están realizando cada vez más un relevamiento exhaustivo e integral del perfil que requiere la empresa a la luz, no sólo de las necesidades del puesto en cuestión, sino también de las características personales de sus superiores y compañeros, el ámbito laboral, cultura organizacional, etc. Nuestra experiencia en selección de personal indica que los perfiles inicialmente solicitados por las empresas suelen ser re-definidos (incluso en forma conjunta entre la consultora y la empresa) luego de realizar este análisis. Teniendo en cuenta estas cuestiones es que la relación entre empleador y empleado será satisfactoria para ambos.
Por todo lo anterior queda claro que muchas cosas están cambiando en el mundo laboral. Pero por más nuevas situaciones que se generen, un buen empleado sigue siendo un recurso al que hay que saber encontrar, seducir y retener.
2/6 - Yahoo Noticias Argentina: nota
| "¿Es feliz en su trabajo? Usted puede ser un happyshifter y todavía no lo sabe" |
El "Happyshifting" es una reciente tendencia dentro del mundo laboral que ya llegó a la Argentina. Se trata de una nueva camada de profesionales que prioriza la felicidad en el empleo, incluso más que un salario abultado. Representan un fuerte desafío para las empresas ¿Cuáles son sus prioridades?
"Ahora que lo pienso, arranqué con el proyecto de Capital Humano por Happyshifting. En su momento no lo sabía, pero al escuchar lo que es me doy cuenta de que sí. Trabajaba en una compañía reconocida, con una buena posición y tenía un salario acorde a mis funciones, pero no me sentía realizado, había algo que me faltaba. Y por eso decidí abrirme y armar mi consultora".
La reflexión pertenece a Diego Kirschenbaum, quien en 2004 fundó su propia empresa dedicada a la selección de personal. En diálogo con iProfesional.com, el experto en Recursos Humanos asegura que tras la decisión de cambiar y dar el salto su vida se volvió "mucho más feliz."
Kirschenbaum es un happyshifter, una nueva camada de profesionales para los que la autorrealización, el buen ambiente en la oficina, al compañerismo y la comodidad importan más que un salario abultado.
Creada durante el 2009 en España por los fundadores de la prestigiosa firma Employee Branding Daniel Lyons y Montse Ventosa, la expresión Happyshifting da cuenta de un nuevo movimiento en el mundo laboral donde el empleo no es una condena ni un sacrificio para las personas sino más bien todo lo contrario.
"Los cultores de esta tendencia son quienes entienden el trabajo como un camino complementario para conseguir la felicidad y lo enfrentan con una actitud positiva, proactiva y llena de optimismo, buscando sentirse agradados en todos los niveles de la vida, sobre la base de tener un empleo en el que se esté cómodo, a gusto y en el que cada uno se sienta útil para desarrollar todas sus habilidades; en definitiva, que satisfaga a la persona que lo realiza", describe en la publicación AméricaEconomía la experta chilena Alejandra Aranda, socia fundadora y gestora de Humanitas Executive Search.
De acuerdo con la especialista, la mayoría de los happyshifters son jóvenes y ellos no se comprometen con una compañía en particular, sino que lo hacen con un trabajo cuyo cargo implica el desarrollo de un proyecto ya que, en caso de no sentirse a gusto, lo abandonan sin mayores problemas.
Son, ni más ni menos, que los nuevos profesionales del siglo XXI. Si no están satisfechos, deciden cambiar de empresa o se van de ella para crear una propia. En estos casos, no hay sueldo que los retenga. No se resignan a pasar ocho horas diarias en un puesto que no les aporta nada.
Su objetivo principal es ser feliz y están convencidos que esa es la clave que conduce al éxito.
"Quien se encuentra en ese estado está absorto en su actividad y siente una enorme satisfacción; trabaja para ser feliz, con capacidad de realización y satisfacción personal antes que de ganar dinero", asegura Pilar Jericó, socia de InnoPersonas.
Y añade que cuando eso sucede, hay un resultado positivo para la empresa. "Con este compromiso, la persona tiene un 57% menos de posibilidades de dejar la compañía, y se esfuerza un 87% más", revela la especialista española en un artículo publicado por el diario Expansión.
A nivel local, Pablo Molouny, Gerente General de Tabajando.com Argentina, asegura aiProfesional.com que el Happyshifting es una tendencia que se está imponiendo con mucha fuerza.
"En nuestro país aún no se habla de este concepto, pero lo que significa es algo que se está dando cada vez con mayor frecuencia", coincide Kirschenbaum, de Capital Humano.
Y destaca que como es un cambio que se produce desde las personas y no desde las empresas, está muy vinculado a la autorrealización y a la importancia y cantidad de horas que insume el trabajo en la vida.
Sin embargo, de este nuevo movimiento no pueden participar todos los trabajadores.
"El Happyshifting aplica para profesionales, universitarios y para quienes trabajan en corporaciones dentro de un mercado laboral que tiende al pleno empleo en el sector profesional y no para los que se desempeñan en el sector informal o para quienes el salario es de vital importancia para mantener a su familia", diferencia el consultor.
A la Generación Y le sienta bien
En definitiva, es entre los jóvenes donde este concepto se impone con más fuerza. Ellos no conceden tanta importancia al dinero sino más bien a las tareas que se les asignan.
Al respecto, Kirschenbaum señala que el Happyshifting está vinculado sobre todo con laGeneración Y, es decir, los jóvenes nacidos en la década del '80 y '90, que tienen una visión diferente del trabajo y que se vinculan de una manera distinta con las empresas.
Y desde Trabajando.com Molouny concuerda: "Está muy vinculado a la Generación Y, al cambio de paradigma en lo que es la carrera profesional y el puesto de trabajo".
En concreto, los aspectos más valorados por los jóvenes son la camaradería, el buen ambiente laboral donde los nuevos son bien recibidos, la confianza en los jefes, el orgullo de pertenencia a una organización y el respeto.
Además, buscan su propio desarrollo profesional, un balance entre su vida laboral y personal y que se los valore.
Pero, en un artículo publicado por Expansión se aclara también la importancia que ellos les conceden al ocio y al tiempo libre, quees fundamentalmente lo que más los diferencia de otros grupos de edad.
"Aunque no tengan familia, entendida como el cuidado de los hijos o una pareja, sienten que hay vida después del trabajo, y que tienen que aprovechar el tiempo. Para ellos, el rendimiento se entiende como cumplimiento de objetivos, no como horas pasadas en la oficina", expresa el artículo.
En esta línea, el director de Capital Humano añade que "la Generación Y busca que se la escuche, sentirse bien, que le guste la tarea, realizarse y si de repente siente que no lo está consiguiendo, trabaja seis meses y se cambia de empresa".
Así, hay jóvenes que buscando este Happyshipting pasan durante un breve período de tiempo por varias compañías, lo que se traduce en altos índice de rotación.
Este fenómeno les sale caro a los empleadores, dado que invierten tiempo y dinero en la formación y capacitación de recursos humanos que, ni bien se les presenta una oportunidad, pegan el salto hacia otra firma o se lanzan a la aventura del proyecto profesional propio.
Por este motivo, Kirschenbaum recomienda "empezar a impulsar algún tipo de respuesta a las necesidades de los happyshifters ya que si bien muchas veces los empresarios mejoran el equilibrio, dan más beneficios o remodelan los espacios de trabajo, este tipo de políticas sirven hasta un punto".
En su opinión, "son soluciones de muy corto plazo, del estilo de aumentar unos puntos los salarios".
¿Y dónde queda el sueldo?
Según los expertos, los happyshifters se rehúsan a pasar largas jornadas fuera sus casas para realizar una función que no les gusta ni los motiva. Y ni siquiera un salario alto los moviliza.
De acuerdo a Expansión, "las ocupaciones que producen más satisfacción son las que implican un mayor grado de realización personal, y se basan, por tanto, en las actividades que aportan un alto valor. Aquí el dinero no tiene mucho que ver con la satisfacción en el trabajo".
Los especialistas calculan que la motivación extra que proporciona un aumento del sueldo dura sólo tres meses.
Desde una óptica local, el gerente general de Trabajando.com asegura que la remuneración "ya no ocupa el primer puesto en el momento de tomar la decisión de continuar o ingresar a un nuevo puesto".
De hecho, en una encuesta realizada recientemente por el portal de empleos en la que se preguntó a unos 3.000 argentinos "cuál era el principal factor que hacía de su trabajo el mejor trabajo", el 41% contestó "las posibilidades de crecimiento", el 26% mencionó al "clima laboral" y sólo un 13% hizo hincapié en el pago.
"Estas respuestas tienen mucho que ver con el Happyshifting, es decir, con el hecho de que la felicidad no es un destino al que se llega sino la forma en la que uno viaja durante la vida".
Un "test" para descubrir si se es feliz en el trabajo
Tal como publica Expansión, existen diez claves que todo profesional debe aplicar para estar a gusto en el trabajo:
- Elegir ser feliz. Quedarse con los aspectos positivos del pusto. Rechazar a la gente negativa y los rumores. Encontrar colegas con los que se esté a gusto.
- Hacer algo que uno disfrute cada día. Quizá una persona no ame su trabajo, pero siempre habrá algo en él que lo atraiga.
- Ocuparse personal y continuamente del desarrollo personal y profesional.
- Tomarse la responsabilidad de conocer lo que ocurre en su empleo. No limitarse a quejarse de que no recibe detalles sobre lo que pasa en la compañía, los proyectos de los diversos departamentos o con los colegas. Buscar los datos que se precisa para trabajar eficazmente. Desarrollar una red de información y utilizarla. Preguntarle al jefe cuando se tengan dudas.
- Pedir feedback sobre lo que hace, cómo lo hace y qué piensan sus jefes.
- Comprometerse sólo a aquello que pueda cumplir y mantener. Los expertos aseguran que una de las principales causas de estrés e infelicidad es fallar en algo prometido. Evitar las excusas y preocuparse sólo de las consecuencias que implica no cumplir con la palabra dada.
- Evitar la negatividad.
- Mantener el coraje profesional. Ser inconformista en un sentido positivo. Los conflictos pueden ayudar a cumplir con la misión personal y profesional.
- Hacer verdaderos amigos.
- Y si ninguno de estos nueve consejos funciona, buscar un trabajo nuevo que posibilite la felicidad.
Desde la consultora StaffRH, Verónica Contin advierte que no se debe confundir "ser unhappyshifter" con "hacer lo que se quiere para ser feliz en el trabajo".
La experta en selección de personal coincide con la mayoría de los profesionales que entrevista a diario en la consultora en que el bienestar al cual suelen referirse tiene que ver con un balance entre vida personal y laboral, donde puedan brindar un tiempo a su familia sin necesidad de "vivir para trabajar".
Así, en contraposición a la demanda de las empresas con una serie innumerables de aparatos tecnológicos que permiten estar conectados las 24 horas, "lo que se escucha a menudo es la manifestación de una necesidad de horarios fijos en los que la persona pueda planificar y saber que cuando sale, corta definitivamente con esto", asegura Contin.
Como respuesta ante la pregunta de "¿por qué usted está buscando un cambio?", la responsable de StaffRH frecuentemente se suele encontrar con contestaciones del tipo:
- "No se me pasan más las horas porque no estoy asignado a ningún proyecto"
- "Desde hace un tiempo, mi trabajo es siempre lo mismo, ya no me aporta nada nuevo"
30/5 - Iprofesional: columna
| "Los jóvenes Y en la mira" |
La revolución de las redes sociales y los medios 2.0 repercutió profundamente en la dinámica del reclutamiento y la selección de candidatos. De la mano de las nuevas herramientas tecnológicas aparecieron formatos inéditos como entrevistas laborales vía skype, búsqueda de recursos en Facebook, ferias virtuales de empleo y currículums en video por Youtube, por citar algunos ejemplos.
En este sentido, empleadores y empleados empiezan a trazar algunas tendencias de un fenómeno que todavía se encuentra en su período de gestación.
Hace algunos años la Generación Y puso en jaque a las empresas con nuevas exigencias de trabajo (prioridad de la vida personal sobre la profesional, flexibilidad de horarios, liderazgos democráticos y compromisos de corto plazo, entre otras). En la actualidad, los empleadores hallaron en los medios 2.0 un atajo para conocer mejor a esa generaciónque rompió con un viejo paradigma de empleo e impuso sus propias condiciones. En otras palabras, los Y están más expuestos que nunca.
¿En qué favorecen las redes sociales a los empleadores? Pueden tener más información sobre el perfil, hobbies, entorno social, relaciones, contactos y referencias profesionales de sus candidatos. Esto le permite tener una referencia más clara de las expectativas y necesidades de los jóvenes profesionales en la actualidad.
Un estudio llevado a cabo por la 4ta jornada de privacidad de datos de Microsoft entre potenciales empleadores en Estados Unidos identificó que el 70% de los encuestados indicó que había descartado a un candidato sobre la base de información entrada en Internet. Esto evidencia la importancia de la información que compartimos en la web.
Los postulantes, en tanto, tienen algunas ventajas como: establecer relaciones de colegas, compañeros o clientes que pueden ofrecerle trabajo en un futuro, incluir preferencias personales y profesionales en su perfil y demostrar conocimientos de la industria a través de la información que publican y los contactos que tienen.
En un mercado de profesionales con alto porcentaje de gente empleada, no son tantos los que buscan trabajo.
Por eso, y cada vez más, al publicar un aviso las consultoras no encuentran la misma respuesta que en otros momentos. Resulta imperioso salir a "cazar" recursos. Para eso son clave las redes sociales, en todas sus formas.
Hoy en día podemos hablar de un "middle hunting": salir a buscar analistas y mandos medios que antes llegaban solos. Sobre todo Linkedin permite que esto sea posible, sin incrementar el costo de la búsqueda para las empresas.
No obstante, las nuevas herramientas tecnológicas para el reclutamiento deben ser complementarias y no sustitutivas del reclutamiento tradicional.
Todos los aspectos que involucran a un encuentro personal con el candidato brindan al empleador una cantidad invaluable de información que es fundamental al momento de elegir al talento adecuado.
Una buena combinación de ambas formas de reclutamiento nos dará un perfil más completo de los candidatos en cuestión.
28/5 - Yahoo Finanzas: nota
| "Los buenos vendedores nacen y también se hacen" |
La mala atención y la indiferencia de los vendedores representan el 72% de las pérdidas de clientes, según cifras de Be There, una consultora que se dedica a implementar programas de mystery shopping (compra misteriosa). Los mystery shoppers (compradores misteriosos) son contratados por las marcas para que vayan a sus locales, simulando que son clientes, filman la situación de compra con una microcámara que parece un botón y completan una planilla que permite evaluar la atención en el punto de venta. Que el vendedor sonría al dar la bienvenida, que mire a los ojos, o que mencione dos o más características del producto son algunos de los ítems que se evalúan en el formulario.
"Demanda generada no abastecida la aprovecha la competencia", explica Mariano Aguirre Littvick, director de Be There. "Una persona está dispuesta a pagar hasta 15% más o a recorrer una distancia más larga en busca de una mejor atención."
¿Vendedor se nace o se hace? Las opiniones son variadas, pero hay un conjunto de habilidades innatas o adquiridas que están presentes en aquellas personas que se dedican a ventas. "Un buen vendedor es más que nada un buen argumentador y preguntador, investiga para saber lo que el cliente necesita. Maneja los tiempos y espera para hacer la pregunta de cierre después de que define la compra. Estoy convencido de que un buen vendedor se hace, más que se nace", opina Aguirre Littvick.
En el caso de una gran heladería del interior, con la que Be There trabaja, los empleados deben esperar hasta cobrar para hacer la sobreventa y ofrecer otros productos o alguna promoción. Cuando cobran, deben contar el vuelto en voz alta. En el caso de las concesionarias, quienes hacen las pruebas de manejo deben asegurarse de que mujeres estén presentes cuando se hace una entrevista, ya que tienen gran influencia en la decisión de compra de un auto.
Facilidad para las relaciones interpersonales, capacidad de escucha, tolerancia a la frustración, autoconfianza y orientación a los resultados son algunas de las capacidades de la gente que se dedica a vender. Diego Kirschenbaum, director de Capital Humano, una consultora de recursos humanos, opina que se pueden formar ciertas habilidades, pero es complicado sin las capacidades innatas. "Vendedor se nace, se lleva en la sangre, se nota aunque la persona no se haya dado cuenta y esté trabajando en otra cosa. Siempre están generando contactos y redes", señala.
Kirschenbaum traza una diferencia en el oficio entre aquellos que venden algo tangible y que tienen conocimientos de sus prestaciones de aquellos que ofrecen algo intangible y tienen una actitud "marketinera" para mostrar las bondades de algo abstracto. "El tipo que es vendedor prefiere la mayor parte de sus ingresos variables, según sus resultados. Eso es un vendedor nato", comenta el director de Capital Humano. Según esta empresa, entre 20 y 50% de los ingresos de un empleado de ventas está sujeto a resultados.
El profesor de la carrera de Comercialización en la Universidad Argentina de la Empresa (UADE) Guillermo de Vega señala que para los vendedores es tan importante la comunicación verbal que parte del conocimiento del producto y de lo que se conoce sobre la necesidad del cliente como la no verbal (postura, gestos, vestimenta, etcétera). "La venta profesional es una relación donde todas las partes ganan gracias a las habilidades de negociación del vendedor para identificar los intereses de los clientes e integrarlos con los suyos, que son vender", agrega.
| "No todo es dinero en materia salarial" |
En este sentido, así como los candidatos se esmeran por tener un currículum atractivo, mantener la buena presencia y llegar a horario a las entrevistas de trabajo, las empresas deben resultar atractivas para reclutar y retener talentos, que constituyen ni más ni menos que su principal activo: el capital humano.
Esta dinámica se genera en el contexto de los cambios ocurridos en la sociedad en general, entre las organizaciones y los jóvenes denominados Y, que fueron recientemente incorporados o están a punto de incorporarse al mundo laboral. Estos jóvenes criados de la mano de las nuevas tecnologías, la inmediatez de Internet y la globalización irrumpen con nuevos valores y aparentan ser mucho más inquietos y menos reacios a los cambios.
Eso en el mundo laboral se traduce en una rotación mucho más alta del personal y la valoración de nuevos aspectos y experiencias diferentes a la remuneración salarial. En particular, estos jóvenes suelen preferir empleos que permitan conciliar mejor la vida personal y laboral; aspiran a ascensos rápidos, y toman decisiones de corto y mediano plazo al elegir un trabajo.
Dentro de ese contexto, las empresas usan diferentes estrategias para conseguir o retener talentos:
- Económicas: ofreciendo sueldos atractivos, bonificaciones por desempeño y resultados.
- Personales: buscando un equilibrio entre la vida laboral y la personal. Organizaciones más avanzadas en lo que se refiere a la gestión del capital humano tienen teletrabajo, días y horarios flexibles, trabajo por resultados y objetivos, y no están atadas a un horario fijo con el clásico esquema de 9 a 18.
- Beneficios: ofreciendo más que sólo un sueldo, para que el empleado se sienta parte de la organización: descuento en gimnasios, productos; la posibilidad de acceder a un club o quinta para los fines de semana, donde pueden asistir con sus familias; clases de inglés; comedor; seguro de vida adicional, etcétera.
- Organizacionales: reales posibilidades de desarrollo interno, la probabilidad de participar en proyectos cross para conocer otras áreas de la organización, cobertura de vacantes por postulaciones internas, capacitación, por ejemplo. Se valoran empresas donde la escalera sea larga, con cambios y crecimiento constante. Como aspecto motivacional, es importante para los talentos sentirse reconocidos y ascendidos todos los años. Hay evaluaciones de desempeño a través de las cuales se arma un ranking por nivel jerárquico, y en función de éste se determina la posición que ocupará el próximo año y el aumento de sueldo que tendrá cada empleado.
- Sociales y ambientales: privilegiando una producción responsable en relación con el ambiente, generando acciones de responsabilidad social, cuidando el medio ambiente, etc. Son cuestiones cada vez más valoradas por las nuevas generaciones.
| Gacetilla de prensa crecimiento Capital Humano |
Capital Humano: La consultora de recursos humanos especializada en Executive Search y Recruitment Services, anunció un crecimiento de 40% en sus búsquedas en el primer cuatrimestre de 2011 (enero-abril), en relación al mismo período de 2010.
En este sentido, la consultora experimentó mayor demanda en el área de mandos medios y proyecta un crecimiento estable de las búsquedas para lo que resta del 2011: “Pese a ser un año electoral, no esperamos una baja en el mercado para la segunda mitad del año”, señaló Diego Kirschenbaum, Director de la Consultora.
El ejecutivo añadió: “El crecimiento de Capital Humano se ve reflejado no solo en la cantidad de búsquedas realizadas, sino también en los perfiles de los postulantes. Estamos trabajando mucho con posiciones de jefatura y gerencia junior, además de las clásicas de analistas y asistentes. El crecimiento para el segundo semestre se daría en los diferentes sectores de la economía (industria, consumo masivo, tecnología, banca) y en diversas áreas funcionales como marketing, administración y finanzas, recursos humanos, comercial/ventas e ingeniería, entre otras”.
Asimismo, la consultora sumó dos nuevos recursos a su staff profesional, llegando a formar un equipo de 7 recruiters, con un responsable comercial y un responsable de selección. Cada selector del equipo especializa por industria y área funcional, para comprender cada necesidad en detalle.
Acerca de Capital Humano
Capital Humano es una consultora de recursos humanos formada en el 2004, especializada en la búsqueda y selección de personal de cualquier área y seniority. Trabaja con organizaciones de diferente tipo, envergadura e industria y sector. También ofrece soluciones en evaluación de personal y consultoría. Para más información visite www.capitalhumano.com.ar
Diseño y Desarrollo: Immagen